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個人を責めても不良は減らない。 最終工程で発見された場合は、全工程を初工程の不良として計算するので、金額が大きいものが損も大きいということで、なんといっても解決すべき最重要の課題となります。
重要さの順位決めについては、物差しとして”金額”を使います。 金額であらわすと、わかりやすく、訴える力があるからです。

このやり方では後工程ほど大きく出るように思われるが、初工程の不良をそのまま加工して上程の不良として計算するので、不良の損は正しく把握とにかく始めること、動き出すことみんな品質管理を難しく考え過ぎます。 「品質管理をしよう」となると、みんな、まずは眉間に、シワを寄せて「どうしたらいいのか」「どういう方法でやればいいのか」と机上で思案投げ首するばかり。

考えれば考えるほど難しくなって、なかなか腰を上げません。 どこから手をつけていいのかわからなくなります。
そのうち、そんなメンドウクサイことはヤーメタ、となります。 要するに不良をなくするためなのです。
不良をなくするのにこんな方法がある、あんな方法がいいのでは、と勉強し考えたところで、不良は減りません。 実行しなければ、減るかもしれない不良は減りません。
どんな不良が出ているのか、何に、どの工程で、誰が、どのくらいの損を出しているのか、それをつかむことからまず始めましょう。

不良をとりあえず記録することにとりかかるのです。
どうしたら効果的に不良がつかめるか、などとまた考え込まないこと。 それは、記録をとるうちに適切な方法が考えつきます。
ある切削加工の小企業の例です。 社長自らフライス加工の作業をしている町工場です。
社長は、このところどうも不良が多いなと気づきました。 そういえば納入先から不良伝票がよく送られてくるなあ。

ある晩、これまで送られてきた不良伝票を取り出して、整理し、順を追ってどのような状況で加工作業をしていたか、思い出してみることをやってみました。 そして気づいたのは、不注意からくる不良で、それがどうも自分が作業を中断して他の用事にさいたときの製品に不良が多い、ということでした。

そういえば電話がかかってきたり、突然の来客があったり、従業員が指示を仰ぎにきたり、また自分からもつい従業員の作業ぶりが気になったり、と、結構自分の作業が中断されているのを思い知らされたのです。 そうして不良がつかめると、では「この不良は百万円の損で一番大きいから、まずこれを改めよう」という方針が定まってきます。

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